L’ESCAET (École Supérieure de Commerce, d’Administration des Entreprises et du Tourisme) nous a ouvert les portes de son réseau d’alumni. Plusieurs de ses anciens étudiants occupent aujourd’hui des fonctions de travel managers. Ils et elles ont accepté de partager leur quotidien et leur vision des enjeux actuels du business travel. 

Pour ce quatrième entretien, nous avons interrogé Anaelle Giuga, acheteuse et travel manager chez Lynred.

Vous êtes acheteuse et travel manager chez Lynred. Pouvez-vous nous présenter l’entreprise en quelques mots ?

Anaelle Giuga : Lynred est le leader mondial de l’infrarouge. Nous avons été fondés en 1986 comme start-up du CEA, et nous sommes aujourd’hui implantés en Isère, au cœur de ce qu’on appelle la Silicon Valley européenne, à deux pas du Synchrotron. Nous sommes filiale à 50/50 de Thales et Safran. Notre activité consiste à développer et fabriquer des détecteurs infrarouges pour différentes applications : la défense, le spatial et le loisir. En 2025, notre chiffre d’affaires atteignait 223 millions d’euros, dont 80 % réalisés à l’international.

En termes d’effectifs ?

Nous sommes un peu plus de 1.000 collaborateurs, tous basés en France. Nous avons quelques succursales à l’étranger, mais c’est très marginal : un ou deux collaborateurs tout au plus. Nous disposons également d’une filiale aux États-Unis, Lynred USA, dans le New Jersey, mais elle est totalement indépendante et adresse exclusivement le marché américain. Je n’ai aucune synergie avec elle sur le volet travel.

Ces 1.000 collaborateurs sont-ils tous amenés à voyager ? Quel est votre volume annuel de déplacements ?

Potentiellement, l’ensemble des collaborateurs peut être amené à se déplacer, quelle que soit leur fonction, ne serait-ce que pour de la formation. En pratique, nous comptons environ 500 voyageurs par an, dont 250 grands voyageurs. En volume financier, nous nous situons entre 2 et 2,5 millions d’euros par an, frais professionnels inclus. La répartition est la suivante : 50 % pour l’aérien – quasi exclusivement international, 27 à 28 % pour l’hébergement, 18 % pour le train, et le solde pour la location de voitures.

Comment s’organise votre politique fournisseurs en matière de voyage ?

Nous sommes accompagnés depuis plus de dix ans par une agence de voyages partenaire historique : Amex GBT. Nous avons par ailleurs des contrats négociés sur les quatre segments : l’aérien, l’hôtellerie, le rail et les loueurs de véhicules. Nos collaborateurs utilisent l’outil de réservation en ligne Neo.

Justement, avez-vous été informée des récents développements autour de Neo – les licenciements qui ont eu lieu et l’émergence de Complete, le nouvel outil issu de la collaboration entre Concur et Amex GBT ?

J’ai effectivement vu passer l’information. Le sujet n’est pas encore arrivé sur la table en interne, mais il le sera prochainement. Nous avons un contact très régulier avec notre TMC et un accompagnement de proximité, donc nous aborderons ce point très bientôt.

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Quels sont les motifs de déplacement de vos collaborateurs ?

Ils sont très variés. Nous voyageons pour des raisons commerciales, pour rencontrer nos fournisseurs et partenaires, pour participer aux salons où Lynred expose, pour des déplacements de maintenance et des missions techniques. À cela s’ajoute la mobilité interne : notre ancien siège social est désormais un site à Palaiseau, dans l’Essonne, ce qui génère des allers-retours réguliers avec notre site principal dans l’Isère. Et bien sûr, les déplacements liés à la formation et aux besoins RH.

Quelles sont les grandes lignes de votre politique voyage ? Y a-t-il des éléments qui la distinguent ?

Ce qui la caractérise, c’est l’égalité de traitement entre tous nos voyageurs. Quel que soit leur statut dans l’entreprise, ils voyagent sous les mêmes critères et les mêmes conditions. Par exemple, le droit à la classe affaires sur les vols long-courriers est déterminé par la durée du vol, et non par la position hiérarchique. Cela dit, nous demandons à nos voyageurs de s’auto-challenger en fonction des enjeux réels de leur déplacement. Un collaborateur qui part à l’international pour un salon et arrive directement à son hôtel peut légitimement se demander s’il ne serait pas plus pertinent de voyager en premium economy et de prendre une nuit supplémentaire plutôt que de payer la business. L’idée est de voyager au plus juste, en bonne intelligence.

Comment ce mécanisme d’incitation fonctionne-t-il concrètement ?

C’est inscrit dans la politique voyage et cela repose sur l’outil lui-même, qui propose des alternatives. C’est souvent le tarif qui pousse la suggestion, mais cela peut suffire à faire réfléchir le voyageur. L’outil intègre une dimension d’intelligence artificielle qui identifie ces options.

Comment communiquez-vous cette politique auprès de vos collaborateurs ?

La politique voyage est un document écrit… absolument illisible pour le commun des mortels. J’essaie donc de la faire vivre autrement : par une animation intranet régulière : annonces, rappels, bonnes pratiques, informations sur les tendances du marché, des newsletters, et, surtout, beaucoup de dialogue direct. J’ai la chance d’être dans l’entreprise depuis longtemps, ce qui me confère une vraie proximité avec les voyageurs et leurs managers. Dès qu’une question se pose, on me sollicite. J’agis aussi de façon curative : quand je constate une dérive, je passe un coup de fil pour en parler.

À quoi ressemble une dérive ?

Dans l’outil, nous avons un circuit de validation à trois niveaux. Le deuxième niveau se déclenche en cas de non-conformité à la politique voyage : l’alerte arrive chez moi, je peux examiner la situation, parfois elle se justifie, et c’est l’occasion de faire de la pédagogie. Le troisième niveau est un garde-fou financier : à partir d’un certain montant, on analyse pourquoi le voyage génère une tarification élevée, si c’est le marché ou si c’est challengeable. Sur la partie notes de frais, je travaille en binôme avec le collègue qui les gère : il me remonte régulièrement des alertes, directement à moi ou au collaborateur concerné.

Vos collaborateurs se déplacent sur quelles destinations ?

Sur les cinq continents. Cela inclut le Moyen-Orient, bien que nos flux sur cette zone soient limités.

Comment avez-vous géré la crise au Moyen-Orient ?

Sur le plan du travel, nous avions très peu de personnes sur la zone lors du déclenchement des hostilités. La décision a été prise de suspendre tous les déplacements sur la zone concernée et ses alentours. Un système de dérogation a été mis en place : si un déplacement s’avère absolument nécessaire, il doit être approuvé par les membres du Comité de Direction.

Travaillez-vous avec une société spécialisée en sûreté du type International SOS ?

Pas encore. J’essaie de sensibiliser en interne depuis plusieurs années, mais nous ne sommes pas encore accompagnés sur ce périmètre. C’est l’un de mes chantiers prioritaires pour les prochaines années : construire une vraie gestion des risques liés au voyage d’affaires. Nous sommes en train de déployer des actions de formation et de sensibilisation pour mieux accompagner nos voyageurs.

Compte tenu de votre activité dans la défense, existe-t-il des mesures de sécurité spécifiques au voyage qui ne s’appliqueraient pas dans une entreprise ordinaire ?

Je vais être transparente : pas encore, et c’est à mon grand regret. Nous n’avons pas encore vraiment cette culture du risque, notamment parce que nous n’avons jamais été confrontés à des situations véritablement critiques. Pourtant, nous nous déplaçons dans des pays à risque, sur des zones sensibles, et parfois sur des sites eux-mêmes classifiés. Les collaborateurs commencent à en prendre conscience : lorsqu’ils sont confrontés à des situations difficiles, même de loin, ils réalisent qu’ils n’ont pas les bons réflexes – savoir qui appeler, avoir le bon numéro enregistré. C’est clairement un axe d’amélioration à adresser rapidement.

Et le risque cyber ?

Sur ce point, les choses sont en place. Les règles de sécurité des systèmes d’information, d’éthique et de lutte anti-corruption sont bien balisées, et nos collaborateurs sont formés sur ces sujets. Ce qui manque davantage, c’est le volet comportemental : que faire face à une situation anxiogène, comment réagir quand quelque chose sort de l’ordinaire ? Trop souvent, nous apprenons à leur retour que des collaborateurs ont traversé des moments compliqués sans avoir su quoi déclencher sur le moment.

Parlons RSE. Avez-vous des objectifs en la matière, et comment le voyage contribue-t-il à les atteindre ?

Nous sommes en phase de montée en maturité sur ces sujets. Dans la politique voyage, nous demandons à nos collaborateurs de voyager de façon plus intelligente : voyager moins, voyager moins nombreux, privilégier les solutions les moins coûteuses dans tous les sens du terme, et se poser systématiquement la question de la nécessité du déplacement. En parallèle, notre service RSE travaille sur l’empreinte carbone avec des objectifs de réduction.

Vous avez évoqué de belles marges de progression sur la RSE et la sécurité des voyageurs. Ce sont vos grands chantiers pour les années à venir ?

Ce sont clairement deux priorités : l’impact RSE des voyages et la sécurité des voyageurs. Ce sont mes deux chevaux de bataille. De beaux défis en perspective.

J’aimerais maintenant vous poser une question sur votre double casquette d’acheteuse et de travel manager, deux fonctions parfois dissociées. Quels en sont les avantages et les limites ?

L’avantage principal, que mes fournisseurs apprécient eux-mêmes, c’est d’avoir une interlocutrice qui maîtrise l’ensemble du périmètre. Je connais la réalité du terrain, je sais exactement ce que nos contrats doivent contenir pour répondre à nos besoins et nos objectifs. Nous avançons plus vite et de façon plus constructive.

La limite, c’est que j’ai souvent la tête dans le guidon. La fonction travel manager n’a été créée chez Lynred qu’en 2018, je suis la première à l’avoir vraiment exercée. En moins de dix ans, nous avons mis en place une politique voyage, implémenté des outils, changé d’outil. Il me faudrait parfois davantage de recul. J’ai trouvé une parade : lorsque j’ai des appels d’offres importants, je constitue de petits groupes de travail avec des utilisateurs et des chargés de voyage, un échantillon représentatif, pour recueillir leurs besoins et ne pas piloter seule.

Vous êtes diplômée de l’ESCAET. Comment passe-t-on du rêve de vendre des voyages de loisir à la réalité du travel management en entreprise ?

Mon parcours est un peu particulier. J’ai repris mes études alors que j’étais déjà dans cette entreprise, en tant qu’assistante achat. Lorsque le poste de travel manager s’est ouvert, j’ai postulé, j’ai été retenue, et c’est là que je suis partie en formation à l’ESCAET. Je savais donc exactement où je mettais les pieds, qui seraient mes voyageurs, pourquoi ils se déplaceraient. 

Ce qui rendait ma situation singulière, c’est que je suis arrivée en formation avec la casquette de travel manager et j’en suis repartie avec le diplôme. Et c’était l’année du Covid, un contexte particulièrement troublant pour se former au voyage d’affaires au moment précis où le voyage d’affaires n’existait plus. Mais c’est aussi ce qui a nourri mon mémoire de fin d’études : chercher à comprendre si cette crise était une rupture ou finalement une opportunité.

Qu’est-ce qui vous stimule dans ce métier, au quotidien ?

Ce qui me passionne, c’est la richesse et la complexité de l’écosystème et surtout le fait qu’il soit en perpétuel mouvement. Dès qu’on croit le maîtriser, quelque chose de nouveau surgit. Cette énergie constante, je la trouve absolument stimulante. Je suis également ambassadrice de l’AFTM pour la région Rhône-Alpes, et ce partage avec mes homologues est une vraie source de motivation.

Sur le plan opérationnel, ce sont les moments de construction qui m’ont le plus portée, notamment la création de la politique voyage. J’ai adoré aller chercher les inputs auprès des RH, de l’IT, réunir toutes les parties prenantes autour de la table. Ce métier demande des prédispositions humaines : aller au contact, ne pas rester derrière son écran. Il y a des aspects frustrants aussi : j’ai parfois l’impression de répéter les mêmes messages depuis dix ans. Mais je vois les résultats. L’entreprise s’est profondément transformée : nous avons une belle politique voyage, de bons outils, et nos collaborateurs les ont adoptés. Nous affichons un très bon taux d’adoption en ligne.

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