Votre étude cherche à identifier et quantifier les comportements voyageurs générateurs de surcoûts pour l’entreprise…

Jérôme Fouque : Voici la méthodologie que nous avons utilisée : avec Cegid, qui nous a aidés à construire cet observatoire, nous avons effectivement pris le parti d’identifier les comportements générateurs de surcoûts. Nous en avons recensé vingt-cinq – nous aurions pu en étudier davantage, et les avons classifiés selon quatre étapes du voyage : le pré-trip, le booking, le trip et le post-trip. Lorsque vous effectuez un déplacement, vous avez la phase de préparation, la réservation, le voyage en lui-même, puis le retour, soit le post-trip. Puis nous avons interrogé à ce sujet, avec OpinionWay, un peu plus de 500 voyageurs d’affaires.

Pouvez-vous nous donner quelques exemples de ces comportements et combien ils coûtent ?

L’un des comportements les plus fréquemment rencontrés est : « Je sors de la gare ou de l’aéroport et je prends un taxi ou un VTC plutôt que les transports en commun. » Si l’on veut le chiffrer, on peut dire que le ticket moyen vaut tant, mais le surcoût est très dépendant de la destination. Dans cette étude à l’échelle macro, nous n’avons pas voulu fausser notre raisonnement avec des valeurs non certifiées. Mais sur une approche corporate donnée, sur les vingt-cinq comportements identifiés, on peut aller chercher de la valeur réelle et précisément chiffrable : il suffit de consulter les notes de frais.

Autres pratiques très répandues, et plus facilement chiffrables même a priori, les prestations supplémentaires dans l’aérien, notamment le surclassement ou le fast track. Imaginez que les 505 voyageurs travaillent tous dans la même entreprise… Sur l’item « Ajoutez-vous des prestations supplémentaires lors de vos réservations de façon systématique ? », 57,4 % répondent oui, pour des raisons personnelles dans 24 % des cas. Si l’on applique ce pourcentage aux 505 interrogés, on obtient environ 290 collaborateurs qui ont ce comportement. 

En estimant que cela génère un surcoût de 50 € par voyageur, on arrive à 14.500 €. C’est ce que nous n’avons pas dans l’étude macro, mais c’est précisément ce que nous faisons dans le cadre d’une entreprise donnée : nous ajoutons à ce calcul le nombre réel de voyages. Si chaque voyageur ne le fait qu’une fois par an, 14.500 € constitue le coût minimal, qui n’intègre pas les occurrences.

Ces pratiques génératrices de surcoûts, vous dites que 20 à 50 % des voyageurs en usent. Cela signifie-t-il que pour certaines pratiques c’est 20 % et pour d’autres jusqu’à 50 % ?

Oui. Selon les comportements, nous avons regardé ceux qui sont pratiqués de façon systématique et régulière. Le score le plus élevé que nous ayons, c’est 81 %, et cela concerne les démarches de remboursement effectuées dans les délais : quatre voyageurs sur cinq déclarent le faire systématiquement. Ce qui signifie que 20 % ne le font pas. La valeur la plus basse, c’est l’utilisation d’un taxi ou d’un VTC sans se soucier des alternatives, et là, nous sommes à 45 %. Nous sommes bien dans la fourchette 20-50 %.

C’est la première fois que nous adoptons cette approche d’analyse comportementale : est-ce qu’un voyageur d’affaires a tel comportement de façon systématique, régulière, occasionnelle ou pas du tout ? Certains résultats ne nous ont pas surpris. Si l’on prend les trois items “minimiser le coût”, “minimiser le temps”, “minimiser l’impact carbone”, on retrouve le concept des trois P – profit, people, planet, que Corporate Mobilities utilise depuis quelques années déjà.

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À la question « Minimisez-vous systématiquement le coût de vos déplacements ? », 74% répondent par l’affirmative. Pour le temps de déplacement, 76 %. Pour l’impact carbone, 58 %. Les enjeux personnels de temps et les enjeux financiers l’emportent donc très nettement sur les enjeux environnementaux. Dans l’analyse de ces résultats, la dimension carbone arrive systématiquement en dernière position du triptyque “profit, people, planet”.

Vous venez de l’évoquer rapidement : dans ces comportements, l’étude distingue des causes personnelles et des causes organisationnelles…

Si vous voulez modifier les comportements qui ne correspondent pas à vos enjeux, il faut en comprendre la cause. Et chaque cause appelle des leviers d’action différents. Il est donc essentiel de regarder ce qui relève du personnel – efficacité, confort, habitude, et ce qui relève de l’organisationnel – les règles, les outils.

Ce qui est intéressant dans ces résultats, c’est qu’aucun comportement n’est exclusivement lié à l’une ou l’autre cause. Prenons l’exemple d’une entreprise qui constate un problème d’assisted booking : des voyageurs qui ne se servent pas de l’outil et le font utiliser par leur assistante. On est face à une cause personnelle liée au confort, et à un outil perçu comme inadapté. 

Et ce n’est pas un détail : il y a quelques années, nous avions mené une étude sur l’impact du coût des réservations en mode assisted versus self-booking. Il s’avère que lorsque vous réservez vous-même, vous choisissez des billets plus cohérents avec vos besoins : vous acceptez davantage de billets non remboursables et des contraintes que votre assistante ne prendra jamais en votre nom : elle ne dira jamais à Monsieur le Directeur général que son billet n’est pas remboursable. Ces aspects sont rarement mis en avant.

Cela dit, l’étude révèle qu’il existe un très fort taux de changeabilité. Mais vous ne vous en tenez qu’au déclaratif des voyageurs interrogés…

C’est vrai. Mais si vous partez des 14.500 € dont on vient de parler, que la changeabilité sur cet item est de 67 % et que le changement se concrétise dans 80 % des cas, vous pouvez légitimement viser une cible d’économie de 7.800 euros sur la base d’un voyage par an.

Un voyageur sait que son fast track, pour reprendre cet exemple, génère un surcoût. Donc l’incitation ne peut pas fonctionner sur ce type de comportement : seule une règle autoritaire peut obtenir des résultats, a priori…

On peut agir de façon autoritaire. La règle est simple : « Je ne te rembourse pas ton fast track. » Ce n’est effectivement pas du nudge, c’est de l’interdiction directe. C’est précisément pour cela que chaque comportement doit avoir son propre levier. Ce que nous voulons démontrer, c’est qu’à chaque comportement, il faut identifier si la cause est majoritairement personnelle ou organisationnelle, puis définir les leviers les plus adaptés. Nous voulons objectiver la perception.

La même logique s’applique au comportement « Faire réserver par son assistante » : combien sont-ils à le faire ? Quel est le surcoût d’un assisted booking par rapport à un self-booking ? Quel est le taux de changeabilité ? Et qu’est-ce qu’on peut aller chercher comme optimisation ? Nous ne nous contentons pas d’identifier le comportement : nous le quantifions avec notre client.

Ce qui est essentiel, c’est la changeabilité selon les phases du voyage. En pré-trip et pré-booking qu’elle est de 79 et 88 %; en booking, la changeabilité va de 68 à 90 %; en trip, elle est entre 70 et 75 %. Sur le post-trip, entre 78 et 87 %. C’est donc principalement en phase de pré-booking ou pré-trip que la changeabilité est la plus forte. Or, les TMC et les outils se concentrent davantage sur le booking. Mais c’est en amont  là où les collaborateurs sont les plus ouverts au changement et où la dépense n’est pas encore engagée, qu’il y a le plus grand champ des possibles. Il y a un vrai travail à mener avec les fournisseurs de technologie sur cette phase de pré-trip, avant que les enjeux ne soient gravés dans le marbre.

Quelles sont les pratiques problématiques en post-trip ?

Il y en a deux : effectuer les démarches de remboursement dans les délais impartis en cas d’annulation ou de modification, et soumettre les notes de frais dans les délais. Si vous ne faites pas ces démarches à temps, vous dépassez les délais et perdez le bénéfice des remboursements.

Un point essentiel : les répondants à votre étude ont déjà des politiques voyage. La vraie question, c’est de savoir pourquoi ces comportements persistent malgré ces politiques.

Exactement. L’hôtellerie en est l’un des exemples les plus parlants. Le leakage – la réservation en dehors des canaux officiels –  est très fréquent. Pourquoi ? Parce que l’hôtel souhaité n’est pas référencé dans les canaux, ou parce que le canal est mal conçu. Sur l’item « Réserver un hôtel parmi les référencés », 31 % des voyageurs invoquent des règles inadaptées et 25 % l’habitude. On retrouve les deux dimensions : cause personnelle – « j’ai mes habitudes », et cause organisationnelle – « les règles ne sont pas adaptées ».

Votre enquête révèle également un fort attachement à la voiture : 52 % des répondants déclarent utiliser leur voiture professionnelle alors que d’autres modes seraient pertinents, et 53 % font de même avec leur voiture personnelle.

Il existe une sorte d’angle mort entre la car policy et la travel policy sur l’usage des voitures, un peu chez les uns, un peu chez les autres. On voit rarement des règles de gouvernance qui posent clairement la question : sur ce déplacement, quel mode de transport est le plus pertinent en intégrant les enjeux économiques, écologiques et d’impact carbone ?

Comment agir concrètement sur ce sujet ?

Il faut d’abord clarifier les règles qui relèvent de la car policy et celles qui relèvent de la travel policy, car les zones de superposition sont nombreuses. Il faut définir que pour tel type de rendez-vous ou d’activité, les transports en commun doivent être privilégiés à la voiture personnelle ou professionnelle.

Je vais vous donner un exemple concret. Nous avons accompagné la SNCF dans le Grand Prix de l’Écomobilité. L’un des lauréats, le cabinet Centaure Avocats, a fait quelque chose de très innovant : plutôt que de rembourser les indemnités kilométriques sur la base de la distance parcourue, ils remboursent sur la base du prix du billet de train équivalent. Plutôt que de rembourser 960 euros à un commercial qui fait Lyon en voiture, il est remboursé sur la base du prix du billet de train. Mécaniquement, vous changez le comportement.

Dans une autre mission, nous avons travaillé sur la localisation et les horaires des rendez-vous internes à l’entreprise : favoriser des lieux bien desservis par les transports et des horaires compatibles avec les transports en commun. Pour la MGEN, l’une des problématiques était précisément de repenser l’organisation des réunions en ce sens. Si vous dites « Rendez-vous à 8h du matin dans un endroit isolé », tout le monde vient en voiture. Certaines TMC, sur la partie événementielle, proposent d’ailleurs d’identifier le lieu de réunion qui minimise l’impact en fonction de la localisation des participants.

Sur cette étude, votre approche relève de la science comportementale. Quelle est la valeur ajoutée d’analyser la mobilité professionnelle sous cet angle ?

Les acheteurs sont très focalisés sur le TCO (total cost of ownership) : acheter mieux, acheter moins cher. Or, une part importante des enjeux se situe au niveau des comportements. L’intérêt de notre approche est de dire : on peut continuer à travailler sur le TCO, mais si l’on veut accélérer et gagner en performance, il faut se poser des questions sur les usages.

Ce que nous avons voulu démontrer, c’est que cela ne nécessite pas d’être un grand spécialiste des sciences comportementales : il s’agit simplement de regarder les comportements, de vérifier s’ils sont adoptés ou non, de comprendre pourquoi et d’évaluer si les collaborateurs sont prêts à changer. Si 80 % des voyageurs d’une entreprise déclarent ne pas vouloir changer un comportement donné, on passe à autre chose.

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